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Redes de Computadores, Linux e assuntos relacionados.

O foco de um bom curso de introdução à ITIL está nas operações

Os cinco livros da Itil, em tradução informal, são: 1) Estratégia de serviços; 2) Desenho de serviços; 3) Transição de serviços; 4) Operações de serviços e 5) Melhoria contínua de serviços. Para quem é iniciante no assunto, pode parecer – enganosamente – que o foco deve ser distribuído de maneira igualitária entre esses cinco livros, como se fossem assuntos com igual relevância para a prática profissional da gestão de uma TI organizacional. Porém, não é assim.

Para um profissional iniciante, ou para uma organização que está começando a implantar a ITIL, o livro mais importante, e isso falamos aqui justamente para não entrarmos em uma demagogia inútil, é o livro que trata das operações de serviços de TI. Por quê? Porque a verdade é que, para o bem ou para mal, documentado ou não, sendo a TI um centro de custos ou uma TI facilitadora – ou, ainda, habilitadora do negócio – já existem serviços que a TI atualmente oferece ao seu cliente, seja ele externo ou interno.

A menos que uma organização ou uma TI organizacional seja suicida, ela não irá querer abdicar de todos os serviços que fornece para começar tudo do zero. Pois vem: os livros de Estratégia e de Desenho de serviço tratam justamente do marco zero, do ponto inicial, de decisões que vêm da governança de TI ou corporativa, do desenho de novos serviços (embora o redesenho decorrente de mudança nos serviços faça parte do segundo livro). E esses dois livros contém processos justamente para isso: definir como se dá o fornecimento de serviço e desenhar serviços novos ou redesenhar, melhorando, serviços existentes. Provavelmente, uma TI que não possui ITIL estará “apagando incêndios” de serviços já existentes, e irá desejar começar regularizando os processos desses serviços.

Existem cursos de nível intermediário da Itil que tratam de processos de elaboração de novos serviços e redesenho de serviços existentes, bem como da disponibilização (ou aposentadoria) desses serviços entre outros assuntos correlatos. Em um curso introdutório de Itil, deve-se abordar alguns aspectos sobre os dois livros iniciais, para que o futuro gestor esteja cientificado, contudo sem chegar ao ponto de prejudicar o foco principal, pois o tempo é limitado, e seria injustiça tomar o mesmo tempo para assuntos de relevância diferenciada.

O terceiro livro da Itil é o segundo mais importante de um bom curso com foco na formação de novos gestores de TI: estamos falando do livro Transição de Serviços. Este livro trata de alterações em serviços já existentes, ou, em outras palavras, como transferir a modificação de serviços efetuada nos processos do livro de Desenho, ou ainda a implantação de um novo serviço. O gerenciamento de mudança, processo tão importante para uma TI eficiência e preventiva, pertence à área de conhecimento do desenho de serviços de TI- como tal, esse terceiro livro será aquele cujo tempo dedicado será o segundo maior no decorrer de um curso introdutório.

O quarto livro, Operação de Serviços de TI, é o livro cuja área de conhecimento é a única que abrange as funções da ITIL – conceito que será explorado em momento posterior. A função mais importante para uma TI iniciante da Itil é a central de serviços, o ponto único de contato entre o usuário ou cliente e a TI organizacional. É a central serviços que inicia os processos, e confirma se o usuário foi atendido com eficácia e eficiência – ou, usando os termos da ITIL, utilidade e garantia. Além de conceber essa função, a área de conhecimento de operações também prevê os processos mais importantes para manter os serviços atuais funcionando: gerenciamento de requisições de serviços, gerenciamento de incidentes, e o importante e mal compreendido gerenciamento de problemas. Os processos do quarto livro também contém gatilhos para processos da área de conhecimento de desenho e de transição de serviço. De tão relevante que é esta área, ela deve ocupar a maior parte de um curso introdutório – embora não deva ser a única área de conhecimento – pois é pelos processos nela existentes e pela função de central de serviço que uma TI que quer sair da posição de centro de custos irá começar.

Enfim, o quinto livro, que trata da melhoria contínua de serviços, em verdade contém processos onipresentes durante todo o ciclo de vida de qualquer serviço que seja. Embora seja um livro à parte, seus processos percorrem e existem de maneira onipresente. Obviamente devem ser abordados os conceitos desta última área de conhecimento – subordinados, porém, à operação dos serviços.

Formalidade, burocracia e ITIL

Provavelmente, ao serem apresentados os princípios do gerenciamento de serviço de Ti conforme anunciado pela ITIL aos técnicos de TI, analistas, desenvolvedores e outros colaboradores majoritariamente do nível operacional, muitos terão algum tipo de repugnância, ainda que muito leve, decorrente da demonização da ideia de processo formal e do próprio conceito de burocracia, deturpado ao longo das décadas, chegando à nossa contemporaneidade com uma significação de algo irracional, improdutivo, contra a eficiência; algo quase que caricato a algumas categorias de funcionários públicos que, pelo modo de trabalhar, davam a impressão de não estar ali para resolver o problema; pelo contrário, louvadores da complexidade, do alto nível de exigências das normas, da submissão aos processos formais retrógrados e revoltantes.

Assim como acontece com muitos outros conceitos, “formalidade” parece ser inimiga da eficiência. Obediência a processos passou a ser sinônimo de irracionalidade e preguiça intelectual. Afinal de contas, o mundo contemporâneo não pode admitir perda de tempo: o problema deve ser resolvido aqui e agora; e a melhor forma de resolver parece ser a execução de atividades conforme a demanda atual. Isso dá uma aparência de agilidade, eficiência. Muitos usuários e trabalhadores de TI têm nos processos formais uma inimizade tal, que uma frase simples como “registre sua ocorrência para que em breve eu possa analisa-la” é encarada como uma má vontade de quem diz.

Pior ainda é descobrir que tecnicamente a ITIL surgiu dentro da burocracia: começando em 1986, o governo do Reino Unido, levando em conta experiências acumuladas de gestores reconhecidos de organizações públicas e privadas de diversos países, compilou este conjunto de melhores práticas para serem usadas no governo. Isso culminou na publicação do primeiro livro da Itil em 1989, e paulatinamente mais processos foram sendo incluídos. Em 2004, já haviam sido publicados dez livros da versão 2 da Itil. Em maio de 2007, a OGC – Office of Government Commerce – lançou a terceira e atual versão da Itil, se bem que esta versão sofreu leve atualização em 2011. Hoje, muitas organizações no mundo inteiro usam a Itil e comprovam que com a implantação do gerenciamento dos serviços de TI nos moldes da biblioteca auxiliam a TI a entregar valor ao negócio de forma mais “efetiva”.

Logo, como aceitar que uma metodologia surgida a partir dos infames princípios da burocracia, e que prega e obediência a processos previamente desenhados, pode ser uma coisa boa e tão aceita nas organizações? Como reagir ao fato de um conjunto de melhores práticas baseados em processos formais ter dado certo em organizações cujo foco é a eficiência, a mudança contínua, a inovação?

Primeiramente, a formalidade dos processos é importante. A burocracia não foi pensada objetivando engessar o negócio – e isso os administradores sabem muito bem – mas antes, para racionalizar a organização, para ter resultados previsíveis. O grande foco é que processos sempre existe, sendo documentados ou não, sendo formais ou não. E, o primeiro princípio a esse respeito é que processos formais, escritos, documentados, são melhores que processos informais, não escritos, costumeiros, baseados no conhecimento de determinadas pessoas.

O segundo princípio é que são papéis, e não pessoas, que devem executar atividades. O problema de ter uma empresa onde a TI é personalíssima, por assim dizer, é que a falta de uma pessoa pode acarretar em sério prejuízo, enquanto que se o papel possui atribuições claramente definidas, e se o processo está documentado, a pessoa que assume o papel pode ser substituída e treinada. Assim o negócio não para. O terceiro princípio, e esse é deveras importante, para evitar um engessamento do gerenciamento de serviços, é que processos são mutáveis: eles podem e devem ser melhorados. Tanto é que existe um livro da Itil que trata justamente da melhoria contínua de serviços – implicando respectivamente em melhoria dos processos que suportam os serviços.

A formalidade, portanto, não é um “pecado”. Se é verdade que muitas pessoas ao longo do tempo se esconderam atrás da formalidade para protelar entrega de resultados ou se esconder contra uma racional opinião do cliente/usuário, também é verdade que não ter uma forma padronizada de se executar processos é o mesmo que anarquia.

Como fazer ou o que fazer?

A Itil é um conjunto de livros (uma biblioteca), constituída de melhores práticas para gerenciar a TI organizacional por meio de processos. Talvez, motivados pela falsa contraposição que deve haver entre o operacional e o gerencial, muitos analistas interpretam o “fazer gestão” como sendo uma atividade intelectual de alto nível, abstrata quase que ao nível das ações estratégicas de organização, repetindo por aí frases demagógicas como, por exemplo, “A Itil não diz como fazer, e sim, o que fazer”.

Será que o “como” é tão inimigo do “o que”? Será que o prejuízo causado pelas Tis mau geridas, centros de custo, reativas, é devido ao fato de elas terem muitos “como fazer” e pouco ou nenhum “o que fazer”? Na verdade, parece-nos que é justamente o contrário: em organizações onde a TI é altamente reativa, esta sabe muito bem o que “deve” fazer, porém, não faz o “como” de maneira que é necessário para o “o que”. Quem propaga o mito de que a Itil se preocupa apenas – ou até mesmo, aliviando um pouco a rigidez, que a Itil se preocupa primariamente – com o “o que” em detrimento de com o “como”, está cometendo o crasso erro de confundir gerenciamento de serviços de TI com governança de TI.

Por um lado, a Itil não é prescritiva, isto é, não é um conjunto de regras vinculantes que devem ser seguidas por todas as organizações. Todavia, isso não significa que a Itil não seja implementadora de modos de trabalho – é justamente isso que ela faz: Itil é o gerenciamento de TI por meio de processos. Processos são conjunto de atividades que dizem como a TI deve trabalhar. Como conjunto de melhores práticas que é, a Itil não diz que os processos nela previstos devem ser totalmente implementados, ou implementados da mesma forma que é demonstrado. Ainda assim, existem processos descritos na Itil, e estes processos, ainda que sejam adaptados ou não implantados, são melhores práticas.

Entenda: a Itil contém processos. E tais processos dizem justamente como fazer gerenciamento de riscos, de requisições normais de serviços, de incidentes, de problemas. Existem processos para definirem como a central de serviços deve lidar com chamados de usuários e clientes. A própria Itil é baseada em processos, e processos nada mais são do que, como já foi dito, atividades que dizem como fazer algo. O detalhe é: os processos constantes na Itil não se de aplicação obrigatória. Organizações que estão deixando agora de ter sua TI como centro de custos para ser facilitadora não precisam – e seria de fato muito difícil tentar isso – implementar todos os processos da Itil. E aqueles poucos processos iniciais que se escolham para ser implantados na TI não precisam o ser de maneira igual ao que foi descrito pela ITIL: adaptações podem ser feitas.

Por isso, a TI não é prescritiva, mas um conjunto adaptável de melhores práticas. A expressão “melhor prática” indica certo grau de liberdade ao escolher, implementar e executar processos. Observe que “não ser prescritivo” não é o mesmo de “não dizer como fazer”. A Itil consegue dizer como deve ser feito o gerenciamento de serviços sem ser prescritiva. Porém, como trata-se de um conjunto de melhores práticas, tais processos são comprovadamente eficazes para melhorar a gestão da TI. É melhor implantar os processos da ITIL conforme definidos por ela própria.

Depois de tudo o que foi dito até o momento, é importante salientar que a Itil também diz o que fazer: ou seja, a Itil não é apenas um conjunto de processos colocados dentro de uma biblioteca. Ela define conceitos, métricas que devem ser instituídas e resultados que devem ser entregues. Define o que é utilidade e garantia. Orienta quanto à definição de acordos de nível de serviços ou operacionais.

Em um escopo maior, o gerenciamento de serviços de TI é um conjunto de conhecimentos de nível tático e operacional, que está submisso à governança de TI, e enfim à governança corporativa. A governança de TI, esta sim, preocupa-se meio primariamente com “o que fazer”. A identidade da TI, por exemplo, é resultado de uma definição dada pelo nível estratégico da organização, onde se encontra frameworks de boas práticas tal qual o Cobit, por exemplo.

Quem define o que a TI fará é a governança. Quem define como a Ti executará os desígnios estratégicos é o gerenciamento de serviços. Os processos da Itil são meios, e não fins, pelos quais a TI entrega valor ao negócio, mantendo os serviços. Todavia, embora haja essa distinção entre governança e gerenciamento, no primeiro livro da Itil, Estratégia de Ti, temos um link entre tais áreas.

O gerenciamento de serviços de TI implica em um profissional atômico?

A palavra “atômico” aqui não possui um teor pejorativo, mas tão-somente indica um profissional que trabalha apenas com gestão, apartado das atribuições técnicas. Ou seja, existe um “gerente de serviços de TI” enquanto profissão, ou é possível ser um analista de desenvolvimento ou de infraestrutura de Ti e acumular o “papel” de gestor de TI? Aparentemente, a ITIL tende à segunda opção.

Em primeiro lugar, como veremos ao longo deste estudo, na opinião da Itil a gestão como um todo não é feita unicamente por uma única pessoa. Como exemplo disso, podemos observar a existência de vários papéis, como o gestor do processo, o gestor do serviço, o gerente da Central de Serviços, e assim por diante. Logo, a “gestão” da TI organizacional é feita distribuindo-se competências aos mais variados papéis. Se a TI organizacional fornece vários serviços, cada um deles terá um gerente de serviço, que muito provavelmente serão pessoas diferentes – embora, em teoria, há a possibilidade ser uma única pessoa.

Assim, não existe um papel como o “gerente da TI” segundo a ITIL, embora funcionalmente possa existir, em estruturas organizacionais ainda não organizadas por processos ou matriciais – conceito que também será abordado mais adiante. Falando de outra forma, a ITIL não prevê um papel funcional no qual uma pessoa gerencia toda a TI de forma centralizada e – como foi dito acima, “atômica”.

Em segundo lugar, é preciso deixar claro que a gestão se difere da operacionalização, muito embora o gerente operacional, embora possua esse nome que indique um papel de gestão, encontra-se no nível operacional da pirâmide clássica hierárquica operacional – esclareceremos isso mais a frente. Nesse sentido, a gestão – ou gerenciamento – é macro, enquanto a operação é micro. O gerenciamento é amplo; a operação, estrita. O gerenciamento, ainda que não esteja no nível tático da organização, é puxada para cima, enquanto a operação permanece nas atividades corriqueiras do dia a dia.

Considerando isso, devemos concluir que as principais atribuições de uma pessoa que está alocada em um papel de gestão na Itil – por exemplo, o gerente de um determinado processo – devem ser a gestão propriamente dita, não podem ser esta atribuição principal ser afetada por atribuições mais operacionais. Dito de outra forma, o gerente do processo não deve deixar o processo ao qual é responsável ter uma redução de sua utilidade (eficácia) por ele mesmo estar realizando a execução direta de atividades do processo.

Com tudo o que foi dito até o momento, é preciso observar alguns pontos para evitar excessos e má burocracia. Há uma tendência na interpretação segundo o qual o gestor nunca deveria compartilhar atividades de gestão com atividades técnicas. Todavia, isto é inadequado para organizações pequenas: sem dúvida algumas às vezes é adequado que uma pessoa que exerça papel de gestão da Itil também exerça um papel operacional de executor de atividades em outro processo. Tanto é assim que uma pessoa pode e geralmente possui vários papéis em uma TI em conformidade com a Itil.

É possível, por exemplo, que uma pessoa possua um papel de “dono” do gerenciamento de incidente e, ao mesmo tempo, devido à escassez de vezes em que o outro processo é executado, também acumule o papel de “operador” do processo de gerenciamento de problemas. O gerenciamento de serviços de TI nos moldes instituídos pela Itil não prevê feudos: deve sem implementado da melhor maneira, de acordo com a organização. Obviamente em organizações grandes, o compartilhamento de papéis de gestão pode ser mais restrito e temeroso. Já em organizações pequenas, a exclusividade de atribuição de papéis de gestão provavelmente significará desperdício de pessoas quanto recursos humanos.

Uma última consideração sobre este aspecto refere-se a TIs que estão evoluindo de centro de custos para facilitadoras do negócio. Provavelmente, uma TI reativa não conseguirá passar a uma posição de Ti orientada a serviços se não fizer um esforço para priorizar a execução de atividades de gestão sobre atividades operacionais em pessoas que possuem ambos os tipos de papéis – mesmo em TIs pequenas. Em outas palavras, ainda que uma organização seja pequena, a Ti pode enfrentar dura resistência cultural no âmbito da organização, a tal ponto que se é preciso enfatizar a gestão sobre os processos, custe o que custar.

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